制度的力量源自认同
何远志
去年，我的年度总结开篇第一句话就是“回顾今年工作，最深刻的感受就是‘中财逼你成才’”。当时，部门试行模拟量化考核制度，团队中每个同事都在每个月定额任务压下马不停蹄地找项目、看项目、写报告，短短半年时间，大家的报告撰稿能力就有了质的飞越。
时隔一年反省之际，我感悟最深的还是这个“逼”字。
为什么有些事逼的出来；有些事逼不出来？
为什么有时逼很有效果；但有时逼就没有效果？
为什么有的人不要逼，有的人逼的出来，有的人逼不出来？
先说事。比如行业研究方面，年初我对深化行业研究提了两个要求：一个是开展行业日常追踪，另一个是在行业期刊或网站上发表研究心得。第一个要求，逼了两个月，先有了初步的模板，然后不断优化，再通过内部学习交流，已经做得有模有样了；但第二个想法，大家仍然只停留在专项研究方面，虽然许多报告不乏亮点，但始终没有在行业媒体上正式发稿。
从这件事来看，“逼”的本意是想要大家进一步提升行业研究的深度、效率与质量。“逼”落到实处，就是具体作业目标的设置、执行人员对作业目标的理解与认同、执行过程的跟踪与支持、经验总经与推广。
作业目标的设置标准就是大家常说的“跳一跳能够得着”，但怎么才算跳一跳够得着？从我们做得较好行业跟踪来看，实际上就是量变到质变的过程。一开始每天摘录指定上市公司的动态、行业网站的头条新闻；摘了一个月，再做月度总结，分析月度总结中的亮点与不足；下个月再接着改进；做上半年，研究人员自然而然对行业理解就深了。但第二个要求放在那个时间点提出来就过头了，正确的做法是认真研读大家每一篇行业跟踪与专项研究报告，发现亮点，指导甚至手把手帮大家改成适合公众媒体发稿的文章，进行尝试投稿，从小稿到大稿，从尝试性工作突破到刚性任务要求。
在这个过程中，我们经常会犯两个毛病：一是量变阶段的事情，觉得我能轻松搞定，对业务开展直接作用不大，不屑去做。二是对于质性的工作，产生畏难情绪。
对于第一个毛病，作为团队长一定要有耐心，把工作意义讲清楚，形成认解与共识，这一点非常重要，日常管理的本质，就是与团队达成一致，然后大家在“说到做到”的游戏规则下，一起向目标努力。团队长要密切关注过程，不断鼓励坚持，肯定进步，指出问题，并在必要时给予支持或适度调整目标。
对于第二个毛病，则更考验团队长自身的业务能力与领导水平。团队长必须学会对质变性目标更细的拆解，要善于抓住质变的机遇，自已率先突破，再帮助团队成员突破。
再讲时。从个人角度来看，在同样的作业模式下，有时会觉得自己进步明显，很有干劲，但有时会觉得自己停滞不前，怀疑人生；从部门角度讲，考核制度在这个阶段效果很明显，但过了这个阶段，就不再管用。
细细思考，根本上还是自身成长的问题。2016年，我们与成熟机构合作考察、尽调过一些项目，对成熟类项目的作业模式有了一定的理解，并形成一套形式上的作业规范，也积累一定的作业范例。团队新人只要按照现行模式，认真做上半年时间，很快能掌握企业考察、上市公司、行业跟踪方面的通用型技巧，作业报告也能写得较规范；但要再进一步——在考察过程中看到更层次的重要问题、自已设计求证模式并找资源来论证，就会遇到第一面新秀墙；然后，更进一步，主导完成系统的可研报告、主导评审答辩就会遇到第二面新秀墙。而更难的是找准自己的专业方向，积累人脉，能找到第一手的优质项目，并能做成项目。最后，才是不断积累投成项目、退出项目，逐步成长为能主导一支基金独立运作的优秀投资人。
每一次翻墙，实际上还是量变到质变的过程。量变的初期，我们会感受到自己明显的进步，这种进步会带给我们成长的充实与喜悦；但量变的中后期，就会觉得自己能力长时间的停滞不前，团队中也没法学到更多的东西，长时间的只看不投，工作热情就会一点点的消磨掉，对自己、团队的前景就会产生怀疑。近期，我与宋世玉每次讨论明年的工作思路，都会谈到专业能力提升感受的问题。大家对于团队的认同，有物质的一面，更有能力提升的一面，如果在团队中学不到东西，实投项目太少，待遇一般，难免会人心涣散。
对于一些进步较快的同事，团队中真得学不到什么东西吗？——肯定不是。
首先，我们觉得自己已经翻过的墙，实际上只能说是在一些项目操作中翻越过，但在翻越的高度上、技巧上，我们每个人都有很大的进步空间。比如最基础的初次考察报告来说，不说专业性较强的行业竞争与核心技术，许多同事实际上对于通用性很强的财务数据、销售模式、融资真实动机等要素的理解也还是停留在较浅的层次；但偏偏不少同事感到自己能写得出较像样的一份初研报告就已经满足了。至于第二层的综合报告撰稿上，即使我自己带队做的项目，最多也只能算勉强过得去，还谈不上调研扎实、论证充分、风险机会衡量充分。在这个层面上，“逼”的意义已经不在于报告数量与书面形式了，而是逼每个同事认识到自己的不足，逼大家真正静下心来，一步一个脚印地做好每个项目的报告。要做到这一点，团队负责人自己专业能力要过硬，要能渗透到每个同事的具体工作中，通过耐心的传帮带让大家摆脱流于表层的自满，真正提升对于企业经营的理解。
第二，我们对进步的感受，不能只局限在报告撰稿这个主线上，对专业知识的学习、行业的研究、人脉资源的积累等等，都能成为我们专业能力进步的参考坐标。在这个层面，还是要在团队中培养典型，总结经验，再针对每人的性格与能力特点，设计具体的路径与分步目标，并做好实时跟踪。比如主动学习专业知识，宋世玉实际上已有很好的心得，但分享了几次，大家真正跟进的就是不多；这时，就需要我们各个团队长自己先静下心来看看这些书，感悟一下，再引导团队中同事去读书，有必要，可作为月度计划中考核点。
第三，对于目前整体团队面临的第三面墙，我自己一定要努力先翻过去，总结心得体会，带大家找到翻墙的方法；在这方面，宋科、华总已经做得比我更好，要逼团队进步，首要是逼自己进步。
最后是人。不用逼，就能主动学习、不断进取的同事是团队最宝贵的财富，也是逼你成才的最终目标。天生就有这种觉悟的人真得非常罕见，但依靠团队的培养与引导，大多数人都能进入到专业的良性循环中，而正是“中财逼你成才”的本意。这个培育引导主要针对“逼得出来的这些人”，但这也是我今年最需要反思的问题之一。还有一类人，可能很难逼的出来，团队长好不容易与他就目标达成了一致，可对于自己承诺要做的事情，最终还是不了了之。对于这些同事，我们要看其所长，可以通过降低任务目标，加大跟踪力度，帮助其进入到“逼得出来”这个层次，当然对于实在逼不出来的人，该淘汰，还是要淘汰。
在“逼的出来”这个层面，我一直在反思乙科夏兆良与樊友维离职的事情。虽然，在离职前恳谈时，两人都讲主要原因是经济压力与发展机会，但我对他们的月考评价过于严厉同样是重要诱因。乙科的同事，多是最早入职老同事，从横向比较来看，作业报告的质量很不错，但在月考中，我对他们的报告评价往往是最严格的，樊友维就明确跟我讲“评价不公平”。我当时的回答是：“大家的基础不一样、专业定级不一样，自然评价的标准就不一样。”这个看似完全合理的回答，实际还反映出我的不成熟，没有真正意识到“鞭打快牛”的负作用。对于“能逼得出来的同事”，在逼的过程中，同样要张驰有度，要能感同身受他们的想法，对于有进步的，无论进步大小，还是要多鼓励，多肯定，切忌急于求成。
2017年年终反省之际，我对“中财逼你成才”有了更深的认识：“中财逼你成才”是用人观，中财的绝大部分人都是普通人，不是学霸与天才，中财的体制就是要引导大家进入专业的良性循环。“中财逼人成才”是责任感，董事局有足够耐心与投入培育资本事业板块，事业板块总裁有耐心、决心与信心培养团队，团队长更要有耐心、有信心带好团队。“中财逼你成才”是实细观，“逼你成才”靠得绝对不是简单的考核制度、发奖金与扣工资，而是在于我们一致的事业愿意、我们对近中期目标的认同、我们对每个同事不同阶段的目标设计与过程支持。